如家和锦江之星正在200家的数量级上争夺规模和速度，莫泰和七天也为“破百”绞尽脑汁，连一贯注重品质档次的金陵、华天、华侨城、港中旅也加入了规模扩张的大军。在各省级行政区，象京王、99inn这样的后起之秀也已经将年内开业计划定到10家以上。那么，对于饭店业而言，集团连锁到底意味着什么？又需要注意什么呢？
饭店集团化是饭店业竞争的出路之一
集团化是以规模化抗击经营风险的重要经营手段，是走出国门实现国际化的跳板之一。但是，走集团化发展路线，笔者认为应该从规划阶段就认识清楚这柄双刃剑的利弊。
1、对品牌的作用，成也萧何，败也萧何
品牌的传播至少应关注知名度和美誉度。企业可以通过口碑和重复刺激来快速提升知名度。人们多数会愿意尝试新感觉，新鲜感通常能驱使消费者对某城市新开业的饭店产生好奇心，于是地段基本合适的新饭店会在开业之初获得一批这样的客人。“在尝鲜的客源过后呢？饭店说到底必须有自己的核心竞争力来创造回头客，这就需要主题或者特色”，华侨城国际酒店管理有限公司的董总这样说。回头客带着愉悦的感受，传递给周围人的就是好口碑，就会让更多人群建立先入为主的心理暗示。再说说重复刺激。当连锁店的数量足够多覆盖足够广时，商旅客人到各个城市都能看到同样的招牌同样的企业标识，即使从未走进去过，也会形成“该品牌有实力”的印象。
从品牌的总体风险角度来说，成员数量起来了，对管理的要求也会随之提升。所谓“林子大了，什么鸟都可能有”。一个店的工作失误，有可能造成一片区域的口碑损失，而且通常是不成比例的。例如，某集团麾下有20家成员店，假设因为管理不善造成某一个店与客人发生严重纠纷，那么品牌的损失肯定不只1/20。所以，“大”并不总意味着“好”。
2、单店管理难度和管理风险降低，但“本地化”的难度有所提高
饭店进行集团化扩张，一般有直营（包括租赁）和加盟（包括特许经营）两种方式。无论哪种方式，必不可少的是管理输出，这包括装修装饰风格、组织结构、工作流程、岗位规范、人力资源等。各成员饭店基本上只需要“复制”集团的相关规定，不需要也不应该重新建立一套体系。新成员可以从集团或其他成员获得经验借鉴和人才支援，可以在其他成员饭店完成人员培训和实习，这对新成员稳健快速地开业确实是得天独厚的条件。同时，集团财务体系和集团统一物流，能够降低采购成本，并实现经营管理的秩序化和实时性。
事实上，饭店集团在“复制”管理的过程中，不可避免地与本地文化发生错位。追求细腻严谨的集团在民风粗放的东北西北开设分店时，培训雇员需要花费较大精力。集团的品牌定位，并不允许因地制宜。
3、资本，寻求增值，还是准备退出，这是个问题
集团化需要强大的资本作为支撑。这些资本要么来自业主单位的强大的持续投入，要么以合适的题材从资本市场募集。在集团化战略起步之前，饭店应该做好资本方面的准备，包括资金来源和退出机制。一位接近原七斗星CEO何红章的业内人士透露，“七斗星旗下的28家酒店资产并不算好，如家愿意买下，一来是售价不高，二来是有助于展现如家在资本市场上的积极一面。何红章也有自己的算盘。整体市场趋缓，使得七斗星上市无望，卖给如家收回投资成本也是非常务实的选择。”也有分析人士提醒，“七天为了追求扩张速度而在第二轮融资中选择了债权融资方式，等于是向机构借钱来发展。这种大幅提高融资成本的做法或许会抵消企业的利润率，而且债权融资会附加苛刻的条件限制，一旦企业利润率不足也有可能被取消融资。”可见，从资本进入开始，就应该对集团的未来进行科学规划，以免陷入扩张过程中的尴尬。
集团化并非饭店业发展的唯一出路。什么样的饭店适合走集团化道路？
笔者接触过一些成规模的饭店集团，也见识了部分坚持单体精品道路的成功饭店。总结分析饭店集团化的要素，应该注意以下几个方面：
1、端正目的，明确目标，坚定执行。是真正持续扩张参与集团的角逐，还是快速打造品牌和规模后寻求资本退出，这是饭店领导班子在建立集团前必须明确的方针。无论哪种目的，都应该以资本运作的理论为指导，结合企业内部资源和外部环境，理性决策，坚定执行。
2、规范和流程的体系化建设与完善是集团化道路上的常规工作。执行力的培养、理念宣灌以及有效监督是大厦屹立不倒的关键。流程制度不是无法执行的，唯一的原因是制订得不够细致，没有“到岗到人到动作”。
3、借助有效的工具来固化流程、实现监督并实现资源间的互相借力。业界普遍认为信息化是工具之一，包括业务管理（PMS和CRS）、财务管理、人力资源管理和物流管理。在集团建设过程中，财务管理系统是最基本的系统，通过集团版财务软件，可以实现各成员饭店与集团总部的帐务资金实时汇总分析；当成员饭店数量达到10家以上时，CRS（中央预订系统）才能达到适当的性能价格比，对于10家以下的规模来说，人工呼叫中心的传统方式比较经济；当成员数量达到50家以上时，集团版人力资源系统对于集团内部人员的培养、人才发掘和提升就有不可忽视的重要价值；如果集团非常注重形象和TCO（总体拥有成本），那么，物流配送体系就成为必不可少的工作平台。
4、量力而行，脚踏实地。笔者发现，很多饭店在开第二家店的时候，就做出了年度开业10家店的宏伟蓝图，并且立刻着手寻找饭店集团管理系统，当听到50万元甚至更高的软件预算时就陷入讨价还价的商务程序。面对类似的“工具超前型”饭店人，不得不借用2000年电子商务爆炸式发展时期流行的一句话作为提醒——“电子是手段，商务是核心”，对于饭店集团化进程来说，集团理念和体系制度建设是根本问题，而工具和表现形式是辅助是手段，舍本逐末的做法会让雄心勃勃的饭店人逐渐迷失在纷繁的头绪中。近期在互联网上流传的一篇名为《经济型酒店应回归服务业的商业本质》的文章，对此问题做了相关论述。
总结
在本文的结尾，笔者给出立志集团化的饭店业同行两点建议：
饭店集团化需要解决若干要素问题，按重要性从高到低排序为目的、资金实力、人力资源、体系制度、发展计划、辅助工具。 各要素的建设应该坚持协调有序、互相促进、交错上升的原则。过于偏重或过于忽略任何局部要素，都会造成整个集团肌体的病症或隐患。冷静理性，掌握饭店集团化的建设节奏，实现有计划、按比例的协调发展。 | 
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